工业品如何通过细分客群来识别和创造蓝海市场蓝海战略大家应该都看过，但是工业品如何在相对同质化的产品设定下开辟蓝海市场呢？我们应该学习下消费品的策略。
蓝海市场有很多定义，但是最简单的描述就是还未到只需要依靠单纯价格战来竞争的市场。对于营销人员来说，实际上其工作最终对于公司销售的最大作用之一是避免自身的产品和服务陷入价格战。
首先，说说价格战这件事本身吧，大多数人认为价格战本身只是意味着红海，却不知道价格战和蓝海也有关联365wm完美体育。在我们身边，价格战时有发生。尤其是在电商时代，大量资本的注入和补贴，使客户养成了“负利润”的商业模式的运用习惯，这几乎是所有互联网公司都经历过的价格战的过程。而最终能够在价格战中活下来的就是能够走向上市或垄断某个细分市场的“蓝海”胜利者。
所以，某种意义上来说，价格战是创造蓝海市场的一种途径。可以说，每一个新渠道的建立都离不开价格战。不拿电商举例，就说当年，苏宁用空调发起对南京八大国营商场的价格战，一战成名，最终建立了自己在江苏白电零售行业的行业地位并向全国扩张。卖场超市的诞生之初，特价商品广告传单挨家挨户地投送，智能手机时代前，各大手机卖场争奇斗艳，价格战从来都是和某个新渠道的建立密不可分的。
而如果新的渠道一旦建立了，那么建立者将有可能利用短时间内自身在这种商业模式上的积累先入为主，享受一段蓝海市场的平静。
既然，价格战是创建蓝海市场的一种途径，那么我们不是应该主动拥抱，通过价格战来赶走竞争对手，为什么还要避免呢？因为，价格战牺牲的是利润，而利润是企业生存的根本。短时间的价格战，企业还可以依靠储备的现金来应对，或是从其他尚可盈利的业务中汲取利润来贴补。
然则，这种伤敌一千自损八百的手段一旦进入了胶着状态，假以时日，必然使得自身元气大伤，行业价格也受到拖累，从此一蹶不振。即便那时候只剩下你一个玩家，游戏的奖励也不会剩下多少惊喜了。所以，“价格战”一定是所有企业希望能够尽可能避免或至少拖延到自身足够强大的时候才发起的。
不是只有消费品领域才有价格战，工业品领域，甚至大型装备的价格战有时候更恐怖。比如，中国有一段时间风电和太阳能发电火热的时候，借着国家政策和补贴，涌现了一大批投资这些装备制造行业的民营企业。而那时候，中国的招投标制度还是以最低价中标为主导的思想。所以，当时龙头企业的主要做法就是扩产降价，把那些刚进局，技术还不完善，良品率，效率还不能够完全和自己竞争，供应商报价还不如自己有优势的跟随者拖进惨烈的价格战。
甚至，那些知名企业不惜亏本来逼着竞争对手坚持不下去，黯然离场，待到江湖一统，再来慢慢提价享受垄断的利润。在这种市场环境下，好的产品和新的解决方案根本没有机会来培育市场，只有按照最经济的方式来满足市场要求，生存下去，才有可能有将来。
大家一起亏损这种价格战在工业品领域还不算是最惨烈的，最惨烈的是那些别人拥有领先数代的技术和供应链，然后降维打击你的行业。别人随便做出来的淘汰的产品线，性价比就超越你数倍，你亏本降价，别人还能轻轻松松赚个盆满钵满。当然，这件事和营销没太多直接关系，更多的是创新战略模式带来的好处，我们就不在这多讨论了。
那么，我们应该怎么避免价格战，尽量远离红海市场呢？事实上，我认为避免价格战的核心能力在于差异化。也就是我们前文提到过的基于竞争策略的波特五力模型的核心内容。而差异化的策略，与其说是按照工业品一贯的思路通过4P的营销组合从自身对市场的认识出发，不如按照消费品的一贯逻辑从客户角度依据4C营销组合的理念去建立更加容易。
当然，工业品本身按照行业公认的标准设计和生产，想要做到客户群体的差异，光靠产品很难。以价格和产品性能为差异化的细分市场经过这么多年，几乎已经被各种国内外的厂商给瓜分殆尽了，想要再去分割出一个具备独特性或独占性的市场将是几乎不可能的。
这也是目前本已处于红海的商超业开辟新零售战场所使用的招数：用具备了差异化的服务去打包已经无法差异化的产品来实现整体的差异化。我们今天去逛那些打着新零售旗帜的新型超市，最直观的感觉是什么？无非是空间设计的升级，商品和货架视觉上的升级，产品从包装到文案的设计升级，商超购物周边服务上的升级（比如食材现场制作，个性化产品定制等等），这些服务上的升级使得客户愿意接受更高的价格，或者认可他在同等售价下显得更加划算。
举个之前说过的例子，你可以花7.5折即40元买一本王老湿的书，或者用原价50元买一本签名版的，再或者花500元买一本签名版并且由王老湿打车亲自送上门的书再合影。对于工业品来说，虽然产品是标准化的，但是应用场景完全不同，采购决策流程也千差万别。生产厂商根据这两方面的不同来提供针对性和差异化的服务，可以达到开辟新的细分蓝海市场的目的。
大家看着似乎觉得这个靠贴近客户需求做差异化服务的说法很玄乎，其实这些蓝海市场一直存在，只是被经销商们用他们自己的方式和能力捕获和承接了。举个例子来说，在没有立邦的官宣推出刷新业务前也有类似的刷新业务，只是由经销商们根据他们自身的能力和成本选择性地完成了。
当然，其结果也是千差万别的，毕竟施工工艺，质量，定价，流程，售后都没有统一标准和约束。但是，立邦的刷新业务利用官方的渠道来为这个服务加产品的组合建立了一个标准化的内容，使得他变成了一个新的产品并衍生出了一块新的市场，即墙面翻新市场。当然，在做这个市场前，可能会有许多的声音和意见，质疑这个市场体量多大，这个市场的原有利益被打破是否会影响到传统渠道的销售，这个细分群体的客户能否接受定价，他们的核心诉求是什么等等。但是，当这个市场一旦被运作起来之后，你会发现，原本可能没被认为是翻新整体服务市场的人群和项目，也会慢慢被改变成这个新的蓝海市场的客户。
这就告诉我们，蓝海市场除了对商家有吸引力，对客户同样有吸引力。大家对于新事物，新业态的好奇会提升大家原本对这项服务或产品的预算，从而抱着一种尝鲜的态度去尝试新的，感觉是专门为自己度身定做的服务和产品组合。
这就是为什么现在大批的私人定务要打着“个性化”的名义来给消费者下套，因为这样可以提高消费者的预算。这就好比，买一份饭10元，叫一个跑腿5元，买一份定制外卖，我愿意花20元，买一份情人节专送，穿着玫瑰色快递服递送的限量款外卖我愿意花88元。食物，人，甚至打包盒都可能没有太多的成本变化，而价格却可以完全不同。
那么，说到底，在工业品市场内避开红海，实现差异化的核心手段方式无非是利用客户在服务上需求的差异化做产品搭配服务的专属升级包，开辟一个个新的细分市场独有的新标准化产品。当然，你可以说，如果你一旦开始这个蓝海市场的拓展，在教育了一部分市场和客户后，会很快有跟随者，然后通过引入价格战来把蓝海变成红海，所以不值得投入。
实际上，没有一个市场，哪怕是相对的技术领先也不能保证长久的壁垒来阻止进入者的竞争。而你能持续占领蓝海市场的时间既取决于市场本身增长的速度和进入者的规模，也取决于你差异化的深度和进入者模仿的难度，更取决于你能否持续引领客户的需求和不断调整客户的期望值，也就是你的公司是否能始终如一地贯彻以客户为中心的策略导向。
这个事情从消费品上我们看到过非常多地例子。很多新诞生的产品和服务，一开始掀起了一块波澜，然后跟风者很快进入。但是，好的领导者能把这块市场的服务越做越细，越做越专业，使得模仿者在没有规模和经验的情况下学习成本高昂，产出能力低下，最终形成高低差异化的定位。
比如，智能手机预约上门维修就出现过一段时间的此类竞争，199换屏，299换电池都被热炒过。但是，一部分领先者依仗优质的配件供应链，良好的预约流程，完善的服务设计和监督管理最终使得客户的体验成了最好的口碑。
这件事放在工业品行业，由于供应链上下游的关系更加稳固，竞争者替换成本更高。一旦获得了用户的认同，依靠简单的价格差异是很难再对被成功的客户构成吸引力的。更何况，我们说过，在B2B市场，真正对采购工作者来说有成本的反而不是经济成本，而是其他的一系列精力，时间成本。这些成本和服务更加相关。
大家作为营销工作者，最终的目标是把业务维持在价格战之外，享受蓝海的福利。蓝海市场从产品端做差异化已经越来越难，尤其是对于外企的红利，逐渐消退。从客户端出发，利用客户为导向的定制化的4C营销组合形成的产品配服务的专属新品推向市场可以在短时间内打开新的蓝海市场，并在持续投入和精细化运营的前提下保持蓝海的份额和稳定增长。